Liderazgo de rompimiento: de ideas al impacto

Steve Zaffron, CEO of Vanto Group

Durante el transcurso de nuestras vidas, todos nos hemos encontrado con personas que son líderes notables —personas con pasión, compromiso, coraje— personas que se comprometen con un resultado particular aunque aún sea una posibilidad, se empoderan para actuar, y convierten su visión en algo real. De cierta manera todos sabemos que dichas cualidades de liderazgo también están disponibles para nosotros, pero la forma en que nosotros generalmente consideramos a los líderes implica cierta distancia. Consideramos que los líderes son un tanto diferentes. Que nacen con cierto don especial que los diferencia, que les permite ser extraordinarios.

Sin embargo, suponer que los líderes comenzaron siendo extraordinarios es pasar por alto el camino recorrido. Lo que es más importante, dichos puntos de vista sobre el liderazgo limitan nuestro propio acceso a ser líderes. Cuando nos consideramos de una forma particular, con características y rasgos “marcados” o “fijos”, bloqueamos dicho acceso. Si alguien nos preguntara, podríamos explicar que dichas nociones fijas sobre nosotros mismos se basan en las oportunidades y experiencias que tuvimos o no tuvimos, en las decisiones que tomamos o que no tomamos, que son una cuestión de azar. Sea como sea que describamos o definamos nuestras formas fija de ser, no estamos atados a ellas. Tenemos un decir sobre quiénes somos y quiénes podemos ser. Si elegimos ser líderes, tomar una postura, cumplir una visión, tenemos acceso pleno a ello.

El liderazgo no es simplemente lo que se requiere en el ámbito internacional, o en situaciones específicas de crisis; se trata de un futuro que estamos comprometidos a crear, no en base a alguna realidad, o en base a caminos bien definidos para llegar, sino en base al compromiso que asumimos para concretar ese futuro. Es algo que todos nosotros podemos aportar a las cosas en las que estamos involucrados: nuestras vidas cotidianas, nuestras familias, nuestras comunidades, nuestras naciones. Los líderes son hombres y mujeres comunes que se atreven a conectarse con posibilidades superiores a ellos mismos y se ven atraídos por el mundo que se abre ante su visión y compromiso. Cuando creamos un futuro y nos invertimos en él, ese futuro comienza a abrir nuevos territorios. Y las cosas que se generan, las cosas que atrae, y las cosas que podemos lograr no son predecibles.

La creación de un futuro existe en el lenguaje. Comienza con la articulación de una visión, y cobra vida en la conversación. El elemento fundamental del liderazgo en un sentido es la capacidad de diálogo, conexión, y conversación. Un líder o equipo de liderazgo indica un sentido diferente de lo posible, de la misma forma que un pintor, escultor o poeta puede proporcionar una forma diferente de ver. Requiere coraje, la toma de una postura —no una postura contra fuerzas contrarias, sino como compromiso que se convierte en la rampa por la cual se concreta una visión particular. Cuando generamos esas clases de futuros, casi siempre van más allá de lo que toda persona puede lograr individualmente. Su cumplimiento requiere y depende del accionar coordinado y comprometido de otras personas. El accionar coordinado es la base de una posibilidad ampliada para lograr cosas que no podemos lograr por sí solos. Aquí es donde entra en escena el fenómeno del “ocurrir”.

Cómo actúan las personas, las decisiones que toman y las acciones que realizan, sus motivaciones o su falta de motivación se relacionan directamente con la forma en que ven al mundo —o para decirlo de otra forma, cómo ocurre el mundo para ellos. Piense en un juego de atrapar la pelota. Vemos que la pelota viene hacia nosotros en un cierto ángulo, y corremos hacia donde creemos que se dirige la pelota. Si el ángulo baja, nos apuramos; si sube, disminuimos la velocidad. Actuamos en directa correlación con el arco, la velocidad y el tamaño de la pelota. En otras palabras, nuestras acciones se correlacionan con nuestro punto de vista, o el contexto que tenemos para el juego de atrapar la pelota. La forma en que “ocurre” una situación para nosotros se ve teñida y determinada por nuestro contexto respecto de esa situación, no por la situación en sí. Si el contexto fuese jugar bolos, en vez del juego de atrapar la pelota, los bolos y nuestras acciones correlacionadas ocurrirían de una forma totalmente diferente.

Un excelente ejemplo de esta dinámica del “ocurrir” se produjo cuando estábamos realizando un trabajo de consultoría con una empresa minera de Perú. Existía un sistema jerárquico muy claro entre la mano de obra —en el nivel superior estaban los descendientes directos de los españoles, y en el nivel inferior, los indios. El contexto era que “usted conociera su lugar” y ese contexto definió los roles, la forma en que los trabajadores se relacionaban con otros trabajadores, y su expresión y contribución únicamente podían ocurrir dentro de dichos parámetros. Para marcar estas delineaciones, los trabajadores usaban gorros de diferente color para reflejar su condición. Los gorros dorados eran para la clase superior y los gorros amarillos o verdes para la clase inferior. Con este tipo de sistema, siempre había tensión. El gerente con el cual nosotros estábamos trabajando observó cómo el trabajo diario, la política de la situación, y el futuro de la mano de obra “ocurría” para ellos. Estaba dispuesto a ver y actuar sobre una posibilidad más allá de lo predecible, más allá de lo que las circunstancias y las racionalizaciones permitían. Observó claramente que el contexto determinaba las acciones y el desempeño de la gente, y lo que podría ser posible si las cosas fueran diferentes.

El gerente decidió que los gorros de colores no eran consistentes con la visión del futuro que todos habían comenzado a crear como empresa. Su intención era que todos tengan la misma posibilidad de contribuir al éxito de ese futuro. Ordenó gorros blancos para todos e informó a los trabajadores que “los gorros tardarían un mes más en llegar y sugirió que hasta ese momento simplemente intercambien los gorros. Y nadie sabrá qué gorro significa qué.” Intercambiaron los gorros y todos se alegraron. Con ese cambio único, el futuro se alteró. Los trabajadores comenzaron a ver su futuro y su rol dentro de la empresa de forma totalmente diferente; el desempeño se modificó drásticamente. Los trabajadores comenzaron a verse como parte integral y fundamental del futuro de la mina. Lograron separarse de sus roles individuales y verse como parte de un equipo. Hay pocas fuerzas tan poderosas para incrementar el desempeño de una empresa como una visión compartida y adquirida en todos los niveles. Cuando la gente asume la visión de su empresa como propia, se convierte en la fuerza generativa de la organización.

Para ser un líder se requiere coraje. No simplemente el tipo de coraje que se requiere en un momento de crisis, sino el coraje que se requiere de forma diaria. Nueve de cada diez veces, los líderes se sienten frustrados o piensan que pueden ser inadecuados para el trabajo. Asumir una postura para el futuro cuando únicamente es una posibilidad es un acto puramente existencial y existe únicamente en el lenguaje: en nuestro decir.

Generalmente consideramos al lenguaje como si hubiera un mundo ahí afuera y nuestras palabras funcionaran principalmente para describir, hacer referencia, o hablar sobre ese mundo. Pero la relación entre el lenguaje y nosotros mismos es mucho más íntima, creativa, y generativa. Todas las palabras tienen sus propios significados, pero los significados no están inherentemente allí, en el mundo, a la espera de ser representados por el lenguaje. El lenguaje concede al mundo su significado. Desde esta postura, las cosas se alteran; nuestro habla impacta al mundo para ajustarse a nuestras palabras.
La realidad, las condiciones, y las circunstancias del futuro no existen como “hechos”. Existen únicamente como un producto de las conversaciones que somos —lo que torna al lenguaje y a la comunicación en el acceso más importante y fundamental para llevar a cabo lo que vale la pena, lo que es importante, y lo que es posible.

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