Fundamentos del desempeño de rompimiento

Steve Zaffron, CEO of Vanto Group

Todas las empresas de las diferentes industrias trabajan bajo ciertas fuerzas o leyes que influyen sobre lo que puede o no puede hacer esa empresa. Los antiguos que intentaron volar colocándose alas con plumas en los brazos y agitando con toda su fuerza al saltar desde lugares altos nunca lo lograron. A pesar de sus sueños y de arduo trabajo, estaban luchando contra las fuerzas poderosas de la naturaleza. Volar fue posible después de que lograron comprender las leyes relevantes.*1

Al igual que el conocimiento de las leyes relevantes de la gravedad, la física, o la teoría de la probabilidad posibilita ciertas cosas —vuelo, construcción de puentes, ganancias financieras inesperadas— hay leyes que se aplican al arte y a la ciencia del desempeño. En nuestro libro reciente, The Three Laws of Performance (Las tres leyes del desempeño), Dave Logan y yo identificamos las leyes que abordan los fundamentos de la efectividad, los logros, y los resultados de rompimiento, tanto en los negocios como en nuestra vida cotidiana.

Esta historia de Philip Roth resulta acertada: “Supongamos que usted y yo vamos juntos al estadio, y hay un hombre al lado nuestro con su hijo. El hombre le dice a su hijo, ‘Ahora quiero que mires el marcador. Deja de mirar el campo de juego, sólo mira lo que sucede cuando cambian los números en el marcador. ¿No es fantástico? ¿Ahora ves lo que sucedió ahí? ¿Viste lo que sucedió? ¿Por qué sucedió eso?” Y usted dice: “Este hombre está loco”. Pero el niño se empapa de ello y cuando va a la casa le preguntan “¿Cómo estuvo el juego?”. Y responde “¡Fantástico! El marcador cambió treinta y dos veces y papá dijo que en el último juego solamente cambió catorce veces y el equipo local cambió más veces que el otro equipo la última vez. ¡Fue realmente fantástico! Comimos perros calientes y nos paramos de repente para estirarnos y nos fuimos a casa.”

“¿Eso es politizar el juego? ¿Eso es teorizar el juego? No, es no tener la menor idea de lo que es el juego.”

Nosotros tenemos casi el mismo desconcierto sobre lo que en verdad causa el desempeño de rompimiento, o más bien causa cualquier cosa. Gran parte de lo que conocemos sobre qué cosa causa qué cosa lo hemos aprendido de un modelo de “causa y efecto”. La causalidad es una forma muy sólida, respetada y útil de ver el mundo. Ha generado una gran cantidad de información valiosa, en términos de qué cosas determinan resultados y conductas. Sin embargo, si somos conscientes de que la causalidad es solamente un modelo para comprender al mundo y que a veces pero no siempre resulta útil, tendremos mayores probabilidades de utilizarla cuando funciona, y no cuando no funciona.

Existe otro modelo que también es poderoso en términos de determinar resultados y conductas. Este modelo tiene la dimensión y la ventaja adicionales de proporcionarnos acceso a todas las fuentes de desempeño. Lo llamamos modelo de “correlación”, y nos remite a la primera ley del desempeño que tratamos en el libro: El desempeño no siempre es causado por algo o es un efecto de algo, sino que está correlacionado con —o en armonía con— la forma en que se nos presenta el mundo. Para decirlo nuevamente, el desempeño es un resultado de cómo ocurre el mundo (o una situación, circunstancia, o persona).

De vez en cuando, en los programas de consultoría de Vanto Group, llevo una pelota y pregunto quién se considera poco atlético o no coordinado para que ayude a demostrar esta primera ley. Y le digo a esa persona, “Yo arrojaré la pelota; tú tienes que atraparla y devolvérmela.” Yo lanzo la pelota y la persona intenta atraparla, pero la mayoría de las veces se le cae. Después de algunos intentos digo, “Ahora cambiaremos de juego —ya no se trata de atrapar la pelota, el nuevo juego consiste en nombrar en qué sentido gira la pelota a medida que se acerca hacia ti.” En los primeros dos o tres lanzamientos, la persona no atrapa la pelota cuando yo la arrojo. La persona nombra correctamente el sentido en el cual gira la pelota, pero la pelota cae al piso —y la persona va a buscarla, la recoge, y la lanza nuevamente. Después de algunos lanzamientos, la persona comienza a atrapar la pelota naturalmente, y también nombra en qué sentido gira —sin darse realmente cuenta de que está atrapando la pelota vez tras vez.

En ambas versiones del juego, el desempeño de la persona se correlaciona con la forma en que el mundo ocurre para esa persona. En la primera parte, la conducta se correlaciona con la idea de no tener coordinación, en la segunda parte, con la idea de ser competente o capaz. En ambas situaciones, el desempeño se relaciona con una cosa únicamente: la forma en que el mundo ocurre para una persona en particular.

La segunda ley del desempeño tiene que ver con el rol del lenguaje. Para simplificarlo, las perspectivas de “atrapar una pelota que ya sabemos que no podremos atrapar” y “nombrar en qué sentido gira la pelota, cosa que sabemos que podemos hacer bien” (misma pelota, misma velocidad) generan dos resultados totalmente diferentes. Cada perspectiva se constituye en el lenguaje —en el lenguaje articulamos, definimos, y determinamos la realidad. Es la conversación de cada juego lo que genera resultados de desempeño totalmente diferentes.

Siempre llevamos con nosotros dichas conversaciones sobre cómo son las cosas — de qué forma nosotros o nuestras empresas estamos al nivel requerido, qué es posible y qué no lo es, cómo funcionan las cosas, qué cosas sabemos que son verdades. Cuando decimos que las cosas son de una forma particular, quedamos restringidos y limitados a lo que nos permite dicha realidad —es simplemente “la forma en que es.” Para acuñar una frase, se convierte en un “mundo que es”, y un “mundo que es” tiene un diseño particular —es sólido, fijo, y nosotros debemos ajustarnos a él. Pasamos gran parte de nuestra vida luchando contra “la forma en que son las cosas”, en vez de saborear la maleabilidad que una visión constitutiva del lenguaje puede dejarle a nuestro mundo. La forma en que ocurren las cosas —el ocurrir— es un fenómeno basado en la lingüística. El lenguaje es integral para acceder al desempeño de rompimiento. Pero según se establece en la primera ley, nuestras acciones no se correlacionan con un mundo “que es”, fijo o estático; sino que se correlacionan con un mundo “que ocurre”.

La tercera ley del desempeño tiene que ver con el lenguaje basado en el futuro. Cuando sabemos que son nuestras conversaciones las que constituyen nuestro mundo, ello hace cambiar nuestra relación respecto de lo que es posible. Nos coloca en el asiento del conductor. El cambio no necesariamente se libra de los lentes, filtros o modos de pensar en sí mismos, sino que las nociones fijas, las suposiciones viejas, y las realidades antiguas dejan de definir lo que es posible y lo que no lo es. Generalmente, usamos y consideramos al lenguaje de forma experiencial, descriptiva, o representativa —como respuesta al mundo, un proceso para ajustar o adaptar nuestras palabras al mundo tal como lo conocemos. Llamémoslo adaptación entre palabra y mundo. Este uso del lenguaje permite ciertos resultados, pero no otros. En un modelo basado en el futuro, el lenguaje se usa de forma generativa o contextual, y es más que una respuesta al mundo. Genera resultados completamente diferentes y de hecho es lo que da vida al mundo —una adaptación entre mundo y palabra. En este modelo, el lenguaje es lo que hace surgir al mundo y lo que proporciona acceso a lo que hay en ese mundo.

Con esa premisa, decimos que la realidad, las condiciones, y las circunstancias del futuro no existen como hechos, sino como producto de nuestras conversaciones. Suponer esto nos proporciona un cierto dominio, un acceso directo y poderoso al moldeado del desempeño, al moldeado de los resultados. Este modelo generativo basado en el futuro apoya de forma activa y dinámica la concreción de cualquier futuro que queramos crear.

Tomemos como ejemplo a Akio Morita, ex presidente y cofundador de Sony, que dijo que cambiaría el significado de “Hecho en Japón”. No estaba interesado sólo en el desempeño de su empresa o en una línea específica de productos, sino en un cambio de pensamiento global como así también en su propio país. En ese momento, “Hecho en Japón” estaba relacionado con productos baratos de mala calidad. Akio redefinió la frase de forma tal que exprese tecnología de vanguardia, calidad, y los más altos niveles de satisfacción del cliente en una escala mundial. También creó nuevos futuros para los productos de Sony; habló sobre escuchar canciones mientras caminábamos en una época en la que nadie creía en la comerciabilidad de un reproductor de cintas que no podía grabar —el Walkman fue el resultado. La historia está repleta de ejemplos. Louis Pasteur demostró que los organismos microscópicos causaban enfermedades e impulsó la medicina a una nueva era; los elaboradores de la Carta Magna (al crear el principio del gobierno limitado) modificaron el escenario mundial respecto de los derechos humanos; la declaración de Kennedy hizo realidad la exploración tripulada en el espacio.

Hay algo muy importante en estos ejemplos. Cada uno representa un futuro no existente en ese momento. Existe un cierto lenguaje declarativo o generativo que se utilizó en cada caso y el juego se desplegó en una nueva dirección en base a lo que decía una persona o un grupo de personas. Una declaración realizada por una persona o un grupo no es esa persona o ese grupo hablando “sobre” algo, sino que es la cosa en sí misma. Es el lenguaje que efectivamente crea algo, trae algo a la presencia; declarar a la existencia una intención, una postura, algo con un impacto, un espacio de posibilidad.

La posibilidad no es real en el momento de su origen —es algo que creamos como real, y que luego nos comprometemos con que sea una realidad. Y cuando posibilidades como las que se mencionan anteriormente se crean y articulan como un futuro, el terreno del presente ocurre de forma diferente para las personas. En otras palabras, el lenguaje basado en el futuro contiene la dirección y el ímpetu con el cual y para el cual se mueven las cosas. Ello fusiona el futuro con el presente, y cuando ello sucede, las acciones de las personas se correlacionan con ese futuro y su desempeño se altera en el presente. Estas tres leyes son acerca de reescribir el futuro ahora, y también sobre saber que contamos con los medios para hacerlo de forma continua.

*1 Adapted from Introduction, Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business, HarperCollins Publishers, New York, 2003.

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